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对，你没看错，现在是2022年。接下来，一起穿越看看5年后的后市场。
中国的后市场现状，是连锁化还未完成时，互联网环境已经成熟。因此中国没有经历美国先数十年连锁化后数年互联网化的过程，而是连锁化和互联网化融合进行。
因此，我们发现过去5年，中国的汽车后市场走了一条完全不同的路。
我国汽车后市场发展进入成熟阶段，黄金十年已过半
判断一个后市场是否成熟的标准：高保有量+高平均车龄+完善的政策法规
今年全国汽车保有量达到2.5亿量，其中新能源车（仅有）1000万量；
汽车保有量与销量之比为9；
每千人保有量达到200辆；
全国平均车龄已经到6.5年；
全国维修连锁店面降至30万家，下一步将进一步减少。
汽车后市场的黄金十年，前五年诸侯混战版图初定，后五年迎来“新三国”时代。
汽车后市场政策频出，独立维修及零配件显著受益
又又又发布了N多反垄断条例
解决因为实力不对等带来的汽车制造商对经销商的垄断和不正当竞争等市场行为；
汽修配件的自由流通和维修技术信息的进一步公开；
各地二手车限迁政策松绑；
促进汽车维修业转型升级提升服务质量的行业标准将会制定；
车险费改，进一步市场化打开；
独立连锁维修以及零配件厂商进一步显著受益。
DIFM 市场份额及增速最高，各方积极布局DIFM 市场
DIFM（Do-It-For-Me）即为顾客购买配件由汽修厂商进行维护和安装。
DIFM市场起步的三个原因：
1、人工费用上涨
2、汽车工具属性加强
3、车主已经接受了品牌配件习惯养成，品牌配件已经成为消费主流。
因此DIFM市场自2020年前后爆发，随着2018年开始大量供应链公司的2C战略，出现很多电商及线下零配件超市（含维修店和零配件店一体化）的布局。
连锁从分散走向集中，超级综合体出现
由于过去汽配供应链和汽修门店两端均呈现分散状态，因此我国的连锁业态朝向综合方向发展，即汽配连锁也会联盟或开汽修连锁，而汽修连锁会自己构建汽配供应链体系。
形成了头部（汽修+汽配）连锁阵营：全国5-8家，占全国5-10%的份额
头部公司的市场份额已经占到全国10%以上的份额。4S店售后份额跌至40%以内。
头部公司定义：
1、店面数量达到2000家以上，有的已经突破5000家。
2、80%以上店面盈利。
3、总部已经构件比较强大的供应链管理能力、物流能力及区域规模效应。
头部连锁从以下几种业态发展而来：
1.产业资本布局的企业，也许重，但有效。成功几率远超互联网创业。（2-3家）
2.S2B2C平台类企业。（1-2家）
以销售零配件为主，整合线下维修连锁门店，提供安装和维修服务
3.B2B供应链公司下探维修连锁的结合体。（1-3家）
另一个特点：无论这几个模式最初的是什么样子，我们发现，他们正变得越来越像。
这些综合体无一例外的走向了：零配件供应链、维修终端连锁、二手车、新车、汽车金融服务的综合服务体。
综合型连锁形成的关键路径
通过头部的连锁巨头来看，未来成为更大型连锁的关键路径无一例外都走到了S2B2C的模型之上。其关键路径有必要分析一下：
以集聚小b为核心，吸引前端大B和后端C，从而打通S2b2C全通道。
成功的大S必须拥有三个特点：
1.配件供应质量过硬品类齐全（整合大B或汽配商）；
2.维修养护服务周到价格合理（小b）；
3.流量稳定，高客单转化率（C）。
三因素中优质小b端是最为重要的，仅仅拥有稳定客户流量，没有优质小b提供优质服务体验，流量难以持续，仅仅拥有大B端，没有小b和C产生足够零配件需求，大B端很容易转投其他需求更旺的互联网平台。
因此，拥有优质小b，后端平台能吸引并留住客户，维修服务创造的零配件需求也能留住前端大B。
小b的核心痛点在于：
1.配件供应不全，品质难以保障，物流低效，不能根据需要及时迅速调货和到货；
2.店面管理能力差，难以进行店面进销存以及客户的高效管理。
因此，吸引小b的关键在于，赋能
比如：
1.为其提供齐全质优的供配件货源；
2.精准迅速的配送物流；
3.提供高效透明的管理服务；
4.IT、运营、产品、金融......
全国各地大中城市崛起一批区域性维修保养连锁：50-100家
这5年，在全国各地形成了一批，集中在一个省份甚至一两个城市的，拥有50-200家店面的区域型连锁。这批连锁，或地缘优势明显、或客源依赖大B（融资租赁公司）、或维保专修。
合纵连横是下一步的趋势，后市场的战国时代大幕开启。
B2B零配件电商依然没有起来，配件的线下店面以维修连锁店中店或独立的形态存在。汽配城业态逐步转型成综合众包式仓储，已经完成到城郊区的外迁。
互联网B2B电商，随着汽修连锁的集约化（特许或联盟），逐步使用率高了起来。
下一步是头部继续跑马圈地的5年，主题是：买买买！
保险公司做局成功：事故车维修领域率先集约化
以保险公司驱动的，事故车维修业态。因为保险公司做局，这个细分领域最先完成集约化，行业前三名占到行业30%以上的细分市场份额。
后市场成为巨头的核心战略
上游供应链和下游修理厂同时比较分散，因此上下游同时往集约化发展，一类企业，注重B2B的供应链体系打造。另一类，整合零散维修店，优化供应链，为零散维修店统一采购并提供金融服务。最终殊途同归。
控制门店增长，通过并购扩大市场份额保证汽配销售毛利率
在成熟市场下，汽配销售企业的门店增长速度落后销售增长，同时汽配销售企业主要通过并购加强产业集中度扩大市场份额以形成对零配件生产商的议价优势，提高供应链运营效率，以保证汽配销售企业的高毛利。
供应链体系管理复杂，产业具有规模效应
汽配零售商供应链的典型特点是平均单价低、品类多、库存周转低，这要求汽配销售企业必须拥有较强的供应链管理能力，且公司运营须形成规模效应。
各汽配销售企业均积极升级其供应链管理系统，以及时捕捉用户需求。并加大并购整合力度，以提高供应链管理效率降低运营成本。
DIFM 市场的主要竞争力，是物流
汽配零售的供应链体系决定了其物流配送要求更高，尤其是在DIFM 市场，DIFM市场对客户的服务满足率要求更高，需要零售商建立完善的物流体系和更多的配送中心以覆盖更广发的门店并能将非常用SKU 上移到配送中心以减轻库存压力。
参考一下美国的O’Reilly ，O’Reilly 依靠其密集的配送中心布局在DIFM 市场一直处于领先地位，并持续保持高于竞争对手的增长率。
以上内容，纯属八卦，如有猜中，纯属牛逼。 |
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