阿里打包汽车后市场业务,然后交给了他!

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发表于 2018-11-7 08:51:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
      2018年8月,阿里把汽车后市场业务剥离出来,联手汽配服务商康众汽配、汽车超人,成立合资公司“新康众”。阿里巴巴为第一大股东,康众CEO、后市场20年老兵商宝国担任CEO。
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口述 | 新康众CEO商宝国
采访 | 王海璐
      汽车后市场流通和维修,我觉得进入了快速淘汰期。40多万家修理厂,我判断未来5年会降低三分之一。
      淘汰是因为不规范,运营能力跟不上。国家环保的要求、保险费率改革、人们消费理念在变,还有各种竞争力量——主机厂,4S店,网约车,互联网平台,大家都在进入这个市场竞争。
      今年8月,阿里巴巴把后市场相关的业务剥离出来,以康众为母体,汽车超人作为独立股东进来,成立合资公司,阿里占股30%-40%,运营权交到了新康众。
      三方合作,是阿里撮合的局。康众过去给修理厂提供零部件,开了大量的线下店。汽车超人做轮胎、润滑油业务。淘宝、天猫有品牌旗舰店,没有线下落地的,天然互补。
      康众1995年就成立了。我大学毕业在国营企业,做工程机械零部件。二十七八岁,脑袋一热就出来创业了。那时候大学生创业的少,竞争没现在这么激烈。我们采购零部件,给修理厂供应。市场不透明,利润高,一开始就盈利了。
      有一段时间,生意比较顺,当时觉得制造利润高,我就投了2家生产零部件的工厂。探索以后发现,根本弄不来,一下子把现金流拉断了。
当时配件的生意也不行了,我们代理一个罗马尼亚车型的进口零部件贸易,那个车淘汰了。投资打了水漂,生意又急转直下,大部分积累都赔完了。我整个心态就变了,干脆出去工作了。
      卖配件的这个店还在,交给别人打理。也能生存,但是也没有再给我什么盈余。总结这段经历,每个人都有一些管理的边界,要聚焦,专注特长。我后来就没有参与过任何生产企业的管理了。
      从康众出来,我在美国盖茨公司做过市场开发经理,还帮别人做过汽配件采购联盟,一直没离开过行业。2006年,我“贼心不死”,把江苏和天津两个店合在一起,重新打理这个业务。
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新康众CEO商宝国
      我们另外一个发起人,找了花旗银行的投资。这是中国汽车零部件领域的第一笔外资投资。花旗当年看中了中国汽车后市场,但是没想到,2008年就金融危机了,所以它就退出去了,我们自己又买回来。它不干了,我们那么多员工,我不能不干。
      我们真正获得融资是2014年。菁葵投资的蔡总找到我,觉得我们接受过投资,企业比较规范,有跨区经营的经验,鼓励我们拿融资,做全国业务。
      我经历过花旗,没想要钱。我也不缺钱。那时候,我们在江苏、天津、西安、北京做了六七十家店,盈利很好的,2013年是1400万净利润,但没想做那么大。最后,2年多交流,蔡总觉得,行业里头,有过我这种学历的、这种经历的不多。我自己也有点野心,看怎么改变一下行业,就下定决心干。
      企业纯粹为了挣钱,那是一个生意。有了资本,我们就想做一番事业,做一件有价值的事情,顺便将来有一些回报。
      如果当年我不拿青葵的3000万,我不敢拿2000万投到系统建设上去。我们那么多店,我一直控制着,总部人员不能超过80个,怎么省怎么来。但是在研发上不限,我们现在有200多个研发人员。我建了一个研发团队,专门建维修厂之间的SaaS系统,内部的财务系统,经销管理系统。现在,有几千家用户,跟我的系统无缝对接。
      汽车维修后市场非常传统。全国有二三十万做汽配的,每家都有大量库存沉淀,资金成本很高。还有修理厂,很多情况下,要换刹车片,举升机举起来了,等件,这个效率肯定起不来。可能只有通过互联网的方式,修理厂用我们的SaaS系统,我们给修理厂提前备货,上下游互通起来。
后面这些年很顺。我们融资1年1次,都是自己找过来的。2015年基石资本,2016年高盛,2017年阳光保险。每次觉得,明年应该融点钱,就有投资人找来了。
      我没有强调过估值。估值特别高,后续融资有问题。我是考虑,我后面一年要用多少钱去做业务,你给我这么多钱,大家再谈谈中间占多少。估值是个虚的。
      阿里最开始也是以投资的角色进来。后来它说,整合在一起,更能提供增值服务。它不光是融资,还带了资源进来。原来我们给修理厂提供零部件,现在还帮车主找到更多修理厂。我们知道哪些修理厂值得信任。这个修理厂有什么设备,什么技师,拿过什么证书,修过多少台车。我们把修理厂搬到线上去,让它们跟车主粘度更紧。
      2014年以后,后市场很热,很多人来看我们,看不懂,觉得我们太重了,太传统。这两年,大家重视多了。汽车还是个工业品,带有安装属性的业务。很多人说弄个平台,轻模式,给人导流,有啥用。重资产就是壁垒。
      康众每年的交易额增速保持在50%以上,我们这么多年都这样。按照互联网的计算方法算低的。后市场是个服务业,服务怎么能快呢,违背发展规律了。我也想明年翻两倍,翻不起来,大量的线下布局没法做。
      我们计划3年内扩到2000家网点。现在已有600多家店,今年开了100多家,9-13个月一定要盈利,不盈利的就给关了。
      扩张带来的亏损,那是战略型亏损。如果我不想快速扩张,稍微停下来,就盈利了。我们现金流一直是正向的。
      后市场想象空间太大了。这几年资本助力,很多人投了钱,但很多方向不对,没有在供应链下功夫。
      主机厂未来肯定是一股力量。新车销售下降,就会注意存量车的业务。人们更愿意相信,这个车是谁造的,谁帮我修。
      二手车平台,卖了车,用自己的维修网络提供质保,也是一个说的出去的理由。但这么多零部件,做全了也不容易,它们更多是合作。
(滴滴做后市场,)有一个好处,它平台上这么多车,每天行驶了多少里程,后台抓得到,零部件更容易匹配。但人家网约车司机就一定就去吗?没有什么强制关系。得看提供的服务,能不能有市场竞争力,价格更合适。
      市场在洗牌,但越是这种情况,注重服务品质的企业越有机会。我相信这个业务,在国内后市场,零部件和维修厂之间,没有人比我更懂。我操盘这个业务,拜访1000多家维修厂,我能随时叫上300个以上维修厂老板的名字。


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