2020年,汽车后市场门店还将迎来哪些残酷竞争?

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发表于 2020-1-13 09:33:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
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作者 | 老白

出处 | AC汽车

原创转载请注明来源

2019年的汽车后市场,是意料之外又在情理之中的一年。随着新车销量的明显下滑,在快速拓展中忽视的缺点和问题,很快显现并且被放大。

这其中的关键词叫做“产能过剩”。米其林中国副总裁兼商务总监刘鹏也曾提到过,在过去的2-3年,轮胎行业的产能过剩导致市场空间被挤压,大量批发商倒闭或者被兼并,头部企业越来越集中。

新奇特副总裁佘中元在接受AC汽车采访时表示,中国汽车后市场新车销量下滑时,电商出现,资本涌入,本应几个阶段的不同发展状况,就这么被硬生生的碰撞在了一起,竞争的残酷可想而知。
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“所以当产能过剩时,首先要么停产,要么就用低价或者其他方式去消化这些产能。而通常情况下,大部分会选择后者,这就在供应链的环节里,已经是你死我活的情况了。”

“第二是零售终端会发生变化,当新车不好卖了,主机厂开始做独立售后,门店面临普遍的截流问题。”

“第三,当电商带来商品信息的对称,赚取利润变得艰难。”

“第四,资本选择性的进入,很难在短期时间内,对行业存在的本质问题做出调整、提高或改善。”

这四点分析在一定程度与刘鹏的观点不谋而合。佘中元认为,在汽车后市场的竞争还处于上述的状态前提下,在面临“大浪淘沙”的命运时,不管是工厂、供应商和零售终端,生存和发展都要面临严峻的考验。

01 线上or线下

佘中元在加入新奇特之前,曾在米其林工作多年,主要负责零售终端。在门店问题上,他指出,大家所说的门店的竞争核心上是流量的竞争,有些以偏概全了。

对新开的门店来说,抢占流量为首要任务。但是随着各种“大战”打响,线上的一个流量获取的成本被推高到几百元,流量问题更加令人头疼。

对于经营较久的老店来说,如果还存在流量少的问题,那么本质上来说,是要思考流量为什么会流失?

“是门店的位置、规模、服务标准和技术水平等,会在消费者心中形成一个性价比。所以,门店的核心竞争力是消费者认不认可同一种产品在这个门店的性价比。否则,以价格吸引流量在短期内可以看见成效,低价的成本又由谁来出?”
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佘中元认为,汽车后市场始终是一个服务性的行业,即便现在的业态和格局与以往有所不同,核心竞争力永远都是如何提高对客户的服务。

所以,佘中元不甚认同“线下门店沦为线上的打工仔”的论调。“首先,从O2O的角度来看,它并没有成为一种盈利模式,说明线上对线下的冲击没有那么大。其次,线下门店的服务内容很难在线上得到体验,这也是汽车后市场最大的特征。”

因此,面对消费者的性价比、服务标准等要求的不断提高,新奇特会集中优势资源做好线下服务,再逐步发展线上,取得相对稳定的发展。

在线下布局上,新奇特从2001年发展至今,已经形成60+直营门店和600+自助洗车网点的市场规模,遍布上海、南京、苏州、常州、杭州、宁波、福州、泉州、厦门、合肥等全国各大中型城市。
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新奇特的打法是,以自助洗车网点的扩张方式,进驻社区或者加油站,获取用户的消费习惯和相关信息,为后续铺开市场打下基础。特别是在长江以南地区,新奇特并不会盲目地快速出击,而是一个省份一个省份地开发,稳步推进发展节奏。

02 区域连锁or全国连锁

目前来看,大连锁深耕区域趋多,“单城百店”现象越加明显。据AC汽车统计,途虎在上海有180多家门店;北汽好修养在北京已经有超过100家门店。新奇特在门店扩张中,也是深耕某一个城市或者某一个区域,做好区域连锁,再做全国连锁。

“因为做全国连锁,无论是管理半径、管理时间和管理成本等,相对于区域连锁来说,都是以几何倍数的增长。”

佘中元认为,每个人都看得到中国汽车后市场的庞大,希望自己可以成长为一个头部企业,但是汽车后市场的特性限定它与其他行业不同,尤其似乎现在的市场变化,实现这个愿景变得困难。

汽车后市场从业人员的基本素质不高。

产品的类型太多,SKU复杂。

没有形成统一的行业标准或者门店标准。

门店的执行力如何规范?

“这其中,有人拿美国与中国相比,这是不恰当的。”

首先是美国在全国范围内已经有经营状况良好的连锁门店,而中国却没有。原因有二,一个是美国的受教育程度比中国高,另一个是相对于中国文化的多样化,美国的文化更为单一。

佘中元解释说:“中国东西南北的差异化相当于是欧洲各国,要在中国做全国连锁,难度系数不会比做全欧洲的连锁来得容易。”

佘中元表示,中国的汽车后市场巨大,大到只要占到1%的市场份额,就是一个百亿的企业。所以,要踏踏实实做好门店服务,“否则,没有在区域连锁取得成功,就直奔全国连锁而去,会陷入泥泞的沼泽地,而走出沼泽地的代价也会非常大。”

接下来,新奇特的直营门店和自助洗车网点将在区域范围内生根,战略协同,在专业性、统一性、服务标准化上更上一个台阶。

03 专业的人做专业的事

汽车后市场“融合”的呼声此起彼伏,特别是油电轮的品牌商,纷纷转变了思路,开始做自己的流通和服务渠道,有的甚至准备自建线下门店,这是否又会带来另一波的市场冲击?

“工厂是产品制造商,它要跨越去做零售终端,资源上并没有太多的优势。”佘中元认为,与凭借着市场积累起来的零售终端相比,工厂没有任何先天优势。但并不是没有成功的案例,如苹果线下旗舰店,这就要求品牌要强势,产品的拉动性能高,才有可能获得成功。

如果用长期的眼光去看待这个问题,工厂通过零售终端去了解消费者的需求,从而提供更好的产品服务,是良性循环。但要大规模地去做终端,又是完全不同的概念。

所以,产品制造商实际上要为门店提供完成的解决方案,包括形象设计、运营、管理模式等,帮助门店提升竞争力,才能将产品卖得更好。
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佘中元对AC汽车说,“在发展初期,不管是产品制造商还是零售终端,什么事情都要包揽。但到了后期,专业的事还是要由专业的人做。”

新奇特就是在扩张过程中,通过集中优势资源,形成拳头力量,从而在市场中立足和发展。

第一,将人才培养和管理放在首位,供应链居中,单店盈利放在末位。佘中元解释说,“因为连锁门店的优势在于对消费者的覆盖面,突出其便利性。单店盈利不具备必要性,我们不会在一家门店不盈利的情况下,就不再去开拓下一家门店。”

第二,落实门店执行力。即在连锁扩张过程中,将形成的标准落地执行。否则,在形成了几十家门店的规模以后,会更难管理,执行的成本也会相应增加。

第三,新奇特在供应链上选择与第三方合作。佘中元认为,大的连锁没有必要自建供应链而分散资源,从长远来说,专业的人做专业的事,才是提高核心竞争力的好办法。

而从资本的角度来看,一个标准化程度高、复制性强、营业额较大、盈利模式较好的连锁门店,才更容易拿到融资。

04 汽车后市场的竞争会趋于理性

“如果2020年的汽车后市场存在一场战役的话,那么才刚刚打响,并且单店和夫妻老婆店也应该考虑要站队了。”

佘中元说,“其他行业是盈利才要‘打仗’,而汽车后市场则是亏损还‘打仗’,所以留给单店和夫妻老婆店的生存空间更加残酷和恶劣。在这种情况下,除非它们客群非常稳定,而且有自己鲜明的特色,形成了顽强的生命力,才能生存下来。”

如果把时间推延至5年之后,后市场又会是怎样的一个状况?

佘中元表示,并不能确定用5年的时间可以结束汽车后市场的激烈竞争,但会迎来一个趋于理性的市场环境。
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首先是门店的服务标准和价格体系,会得到合理的转化;其次是消费者会形成对汽车后市场标准的初步认知;再次是头部企业在区域内有自己的稳固的份额和市场。

最后,随着流量回归理性,一些头部企业会占据一定的市场份额,单店和夫妻老婆店也可以更好地生存下来,呈现“百花齐放”的状态。

在问到对于AC汽车新一期的中国汽车连锁经营高级总裁班的哪些内容感兴趣的时候,佘中元作为新一期的学员,给出了答案:整个行业较为完整和客观的数据分析,以及行业的统一标准。

佘中元认为,大家对数据分析都比较感兴趣。特别是北京、上海、广州、武汉、成都等城市,具有一定的代表性,数据分析会帮助大家分析,各自在市场中处于一个怎样的位置。

行业的统一标准是要规定在一个基本的框架体系之内,洗车的精细程度,维修保养的完成程度,不仅要让门店按照标准施工,同时也要让消费者明明白白地知道。

佘中元坦言,这很难,所以才需要学员们共同努力,共同探讨。

“AC汽车作为第三方媒体,为汽车后市场提供了真实而客观的信息,把产品制造商、供应商、终端门店和消费者紧密的联系在一起,让消费者相信我们的核心竞争力。”

我们也希望通过中国汽车连锁经营高级总裁班汇聚更多的行业精英,共同探讨行业的本质问题,并推动汽车后市场向前发展。

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